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国企混改的“山能盛隆经验”
发布日期:2019-10-10
    刘相华 本报记者 李志勇
    8月30日,就在徐磊履新山东能源枣矿集团盛隆公司党委书记兼董事长的第6天,他代表企业在全省国企党建暨深化国企改革落实落地现场会上作了发言。
    由此,国企混改的“山能盛隆经验”引起了社会各界的肯定和关注。
    徐磊说,这对盛隆公司而言,是一份荣誉、一份信任,更是一份沉甸甸的责任。
    经过16年发展,盛隆公司的炼焦产能已经由6万吨扩张到300万吨,资产由2亿元增长到50亿元,而且连续15年保持盈利。
    市场验证了盛隆公司混合所有制模式的成功。梳理其混改始末,剖析本质,总结经验,对深化国企改革具有样本意义。 

    选强择优找股东
    “国有资本,民营机制”,这是山东省国资委主任张斌对盛隆公司混改的点评。
    盛隆公司的混改始于混,成于改。从创建之日起,他们就是按照混改的模式组建。
    “盛隆公司混改的成功,与组建之初就选强择优找股东密不可分。”徐磊说,在股东的选择上,他们坚持股东门当户对、产业链条互补、股权三足鼎立原则。
    2003年,从区位优势、技术品牌、管理机制等方面综合考量,枣矿集团选择与同为国企、实力相当的马钢集团、世界500强民企沙钢集团组建盛隆公司。三家企业规模体量、资本积累、效率效益等都在各自领域处于领先地位。
    再就是三方股东同处一个产业链条,且一直就有业务往来。枣矿集团煤种多为炼焦用煤,发展焦化可以延长枣矿的产业链,对马钢、沙钢来讲,可以降低原材料成本,从而实现马钢、沙钢锁定原料市场、枣矿锁定用户的双重目的。
    枣矿、马钢、沙钢三方股权比重分别为36%、32%、32%,共同出资、股权大致相当,既保持了国有股权的主导地位,也使三方股东形成制衡不制约的股权结构。在企业发展重大事项中,赋予沙钢同等“一票否决制”,确保混改企业同心同向。
    “股东势力均衡是国企混改成功的重要因素。盛隆公司能够在实践取得成功,很大程度上是股权结构的成功。”徐磊说。
 
    经常“争吵”的股东会
    “一开会就吵,到现在也还是吵。”盛隆公司副总经理、董秘周强表示,正是这种“争吵”让企业16年来投资“零失误”。
    根据盛隆公司章程约定,三方股东科学约定委派高管人员职数、职责分工,细化到什么业务谁签字。重大事项必须三方股东一致通过方可执行。
    在周强的印象里,“吵”的最凶的一次是,2009年盛隆公司兼并重组盛源焦化以及盛隆二期工程项目扩建时,为达成一致决议,三方股东从当天上午9点“吵”到次日凌晨1点。
    盛源焦化管理不善、炼焦炉损毁严重,枣矿集团计划把这块资产让渡给同为焦化企业的盛隆公司,让其拥有近百万吨产能指标和土地进行二期扩产,同时开出了6000万元报价,提出了安置200多名员工的条件。
    事前三方股东进行了反复沟通,但仍未达成一致意见,于是盛隆公司召集股东召开现场会。当时,三方股东派出了副总经理级别的高管围绕出资额和员工分流等矛盾焦点,进行现场谈判。
    股东会逐条讨论,分析优劣,比较长短,才最终形成决议。
    “这么多年,吵的最多的就是管理、经营、人事任命、对外投资等。”周强说,不管如何争吵,最终遵循的是市场规律,追求的是企业利益最大化。 

    善于借助股东的力量
    “肥水要流自家田。我们互靠双借、优势互补,坚持规范上对标枣矿,技术上对标马钢,运营上对标沙钢,融合和吸纳各方长处。”徐磊说。
    枣矿集团隶属于世界500强排名211位的山东能源集团,前身是创办100多年的中兴矿局。盛隆公司对标枣矿企业文化建设和规范管理优势。
    马钢集团隶属于世界500强排名149位的中国宝武钢铁集团,是中国特大型钢铁联合企业,是最早建设焦炉的上市国企,有着焦化技术优势。盛隆公司不断在技术改进和提升上对标马钢管理。
    沙钢集团排在世界500强企业第340位,是中国最大的民营钢铁集团,也是全球单体产能最大的钢铁生产企业,规模优势显著,有着良好的民营企业机制优势。盛隆公司在人员配置、绩效考核、班组管理上对标沙钢管理。
    对标先进是混改企业保持活力的关键。盛隆公司融合三家之长,吸纳三方股东的管理精华,把国有企业管理优势和民营企业机制优势相融合,丰富了管理内涵。
    目前,枣矿集团正协助盛隆公司积极推动引入世界一流的德国蒂森克虏伯专利技术、总投资120亿元、480万吨新能源碳基新材料项目立项建设,打造山东省首家以硬科技为基础的“碳谷”产业基地。 

    商业模式紧跟市场
    “混改,混好混,改不好改。”徐磊介绍说,他们在运营机制上进行持续创新和探索,形成了独具特色的管控模式。
    除了300万吨焦炭,盛隆公司还具备33万吨甲醇、15.4万吨煤焦油、5.1万吨苯、120万吨精煤入洗产能。
    “我们生产的产品直接面对的是终端,生产的焦炭直接供给钢厂,剔除了中间商。”盛隆公司经营部部长杨冠青对记者说。
    甲醇等主要化工产品的价格受到环保、期货、石油价格等外部因素的影响,波动频繁。为此,他们成立了价格委员会,随时进行价格调整,一天之内产品价格可以变化两三次,最快在两分钟之内决定价格,破解“了解市场的人定不了价格,定得了价格的人不了解市场”的魔咒。
    “我们非常注意和股东的关联交易。”杨冠青说,凡是与股东单位交易,价格都要参照第三方,实现价格公允。
    企业高效运转的背后是一支熟稔驾驭市场的员工队伍。盛隆公司实行机构设置扁平化、非主业外包、采供销运一体化,人员高度精简、运转灵活高效。盛隆公司年采购原料400多万吨,采购部门仅有2人;5种产品销往4个省,销售岗位仅有3人。
    来自中国焦化行业协会统计列表的数据显示,盛隆公司人均利润连续两年位列全国独立焦化第一名。近三年来盛隆公司现金分红4亿元左右。 

    党委会前置把关
    国企混改,如何保持底色不动摇,如何化解党组织政治核心作用和多元主体利益之间的矛盾?
    盛隆公司2005年成立党委,隶属枣矿集团党委,8位高管层中有5位党委委员,3位来自枣矿,1位来自沙钢,1位来自马钢。董事长、党委书记、经营副总、纪委书记由枣矿委派,总经理、总工程师由马钢委派,生产副总、财务总监由沙钢委派。
    “5名党委委员在公司高管层均担任重要职务,党组织全程参与公司生产经营活动,在公司重大经营决策中能体现党组织的意见和建议。”盛隆公司党办主任李劲松说。
    在召开股东会、董事会、监事会前,党委主要成员对每项议题都进行广泛调研、充分沟通,就重大事项达成共识。
    “规范法人治理结构是“混改”企业长远发展的保障。”徐磊告诉记者,把股东会、董事会、监事会与高管层权责关系具体化和制度化,就绕开了“谁说了算”的问题,保证了盛隆公司的独立自主经营。
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